Ondanks een omzet van een half miljoen euro kon deze ondernemer zijn bedrijf geen moment loslaten. Medewerkers bleven bellen en belangrijke beslissingen wachtten op hem, zelfs tijdens zijn vakantie met het gezin. Door heldere bevoegdheden en werkafspraken vast te leggen, ontstonden een zelfstandiger team en de broodnodige rust.
De vakantie vergrootte uit wat iedere werkdag gebeurde
Op vakantie zette deze ondernemer zijn telefoon niet uit. Dat kon ook simpelweg niet. Zijn medewerkers stuurden vragen en e-mails. Beslissingen bleven liggen en klanten wilden hem spreken. Soms kreeg hij zoveel mail dat hij zelf naar kantoor belde om zaken op te pakken en op te lossen. Dat zorgde voor irritatie bij zijn vrouw, omdat hij met zijn gezin weg was en niet zou werken. Zeker omdat zij maar twee weken per jaar samen op vakantie gingen.
Eigenlijk vergrootte de vakantie alleen wat er iedere werkdag gebeurde. Ook op kantoor werd hij voortdurend onderbroken. Een medewerker wilde weten wat er met een klant moest gebeuren. Iemand anders wachtte op zijn controle of goedkeuring.
Hij had medewerkers, maar voelde zich nog steeds verantwoordelijk voor vrijwel alles. Toen ik met hem naar zijn bedrijf keek, zag ik geen gebrek aan inzet. Integendeel. Zijn betrokkenheid had het bedrijf gebracht waar het stond. Door de groei waren de organisatie en de bijbehorende processen onvoldoende meegegroeid.
Het bedrijf was gegroeid, de werkwijze niet
Dit zie ik vaker bij dienstverlenende bedrijven. De eigenaar begint vanuit zijn eigen vakkennis en haalt de eerste klanten binnen. Hij voert de salesgesprekken en bewaakt de kwaliteit.
In het begin is dat logisch. Er is nog geen team en de ondernemer kent iedere klant persoonlijk. Later komen er medewerkers bij. Toch blijven veel processen hetzelfde en daarmee blijft ook de afhankelijkheid van de ondernemer bestaan. Niet omdat medewerkers niets kunnen, maar omdat nooit duidelijk is vastgelegd wat zij zelf mogen beslissen. Dat was hier ook het geval. De medewerkers deden hun werk, maar bij afwijkingen keken zij naar hem.
Veel van die kennis zat alleen in zijn hoofd. Nog meer klanten aantrekken zou weinig oplossen. Waarschijnlijk zou hij alleen nog vaker worden gebeld. We moesten daarom eerst zorgen dat de bestaande organisatie beter ging werken.
Grip op vandaag. Waarde voor morgen.
We volgden het werk van begin tot eind
Ik kijk niet alleen naar de cijfers. Ik wil ook begrijpen hoe het werk werkelijk door een bedrijf loopt. We begonnen daarom bij het eerste contact met een mogelijke klant. Wie voerde het salesgesprek? Wie maakte de afspraken? Wat gebeurde er daarna en op welke momenten werd de eigenaar erbij gehaald?
Vervolgens bekeken we de uitvoering en kwaliteitscontrole. Zo werd zichtbaar welke stappen volledig van hem afhankelijk waren. We onderzochten ook de winstgevendheid per klant. Dat was belangrijk, want een volle agenda zegt bij een dienstverlenend bedrijf niet alles. Omdat niet altijd alle uren werden gefactureerd, bleef er minder over dan de omzet deed vermoeden.
Door de cijfers en het werkproces naast elkaar te leggen, ontstond een eerlijker beeld. Bij sommige onderdelen was zijn ervaring echt nodig. Bij andere onderdelen kon het proces worden aangepast, waardoor hij minder betrokken hoefde te zijn.
Geen handboek, maar afspraken die het team begreep
We zetten de belangrijkste stappen op papier. Niet in een dik handboek en ook niet met ingewikkelde schema’s. De afspraken moesten bruikbaar zijn tijdens een gewone werkdag: wie is waarvoor verantwoordelijk en welke beslissing mag een medewerker zelf nemen?
Dat klinkt eenvoudig, maar voor de ondernemer was het best lastig. Werk overdragen betekende ook accepteren dat een medewerker een situatie soms anders zou aanpakken.
Langzaam veranderde zijn rol. Hij hoefde niet meer iedere stap te controleren en werd minder vaak gestoord. Medewerkers kregen meer vertrouwen in hun eigen beslissingen. Ook klanten hoefden minder lang op een antwoord te wachten.
De telefoon kon vaker uit
Het grootste verschil zat niet in een spectaculaire omzetstijging. Het zat in de dagelijkse rust. Zijn team werkte zelfstandiger en het proces verliep soepeler. Vragen kwamen niet meer automatisch bij hem terecht. Daardoor hield hij tijd over voor onderwerpen die eerder steeds werden uitgesteld. En ja, ook tijdens vakanties kon zijn telefoon vaker uit.
Dat was niet alleen prettig voor hem en zijn gezin. De hele organisatie werd rustiger. Medewerkers wisten beter wat er van hen werd verwacht en hoefden minder vaak op goedkeuring te wachten.
Voor mij is dit ook groei. Groei hoeft niet altijd te betekenen dat de omzet of winst direct stijgt. Een bedrijf groeit ook wanneer het professioneler wordt en niet langer volledig op de eigenaar leunt. In plaats van iedere beslissing te nemen, gaf hij steeds meer richting. Zijn medewerkers kregen verantwoordelijkheid en hij kreeg ruimte terug.
Afstand nemen betekent niet dat je minder betrokken bent. Het betekent dat je bedrijf niet bij iedere stap op jou hoeft te wachten.
Wanneer is eigenaarafhankelijkheid een groeiprobleem?
Als belangrijke klantkennis, prijsafspraken, kwaliteitscontrole en besluiten alleen bij de ondernemer liggen, wordt groei kwetsbaar. Het team kan minder zelfstandig handelen, klanten wachten langer en de ondernemer blijft de bottleneck. Die afhankelijkheid beperkt niet alleen schaalbaarheid, maar kan ook de overdraagbaarheid en bedrijfswaarde verlagen.
Een probleemgerichte aanpak combineert daarom cijfers en organisatie. Marges laten zien waar waarde wordt verdiend; processen en bevoegdheden bepalen of het bedrijf die waarde ook zonder voortdurende tussenkomst van de eigenaar kan blijven leveren.
Mylène helpt MKB-ondernemers die meer nodig hebben dan een boekhouder, maar voor wie een CFO nog een stap te ver is. Met ervaring in finance, private equity en M&A vertaalt zij cijfers naar heldere keuzes over cashflow, winst, groei en bedrijfswaarde. Zo bouwt ze samen met ondernemers aan een financieel sterker, beter georganiseerd en overdraagbaar bedrijf.
Meer over Mylène →